“Hoe serieuzer je de medezeggenschap neemt om dialoog mee te voeren over uitdagingen die je hebt, hoe beter het gaat met hetgeen wat je binnen de or-ganisatie wilt bereiken.” Dat is de overtuiging van Arie Jan de Waard, die sinds 2015 directeur van Defensie Materiaal Organisatie (DMO) is en viceadmiraal van de Technische Dienst. In dit interview geeft Arie Jan de Waard zijn visie over de medezeggenschap van de toekomst.
Eerste aanraking met medezeggenschap
Arie Jan de Waard is in zijn loopbaan niet zelf lid geweest van de medezeggenschap. Hij vertelt: “De eerste keer dat ik echt inhoudelijk en intensief met de medezeggenschap in aanraking kwam, was in het toenmalige Marinebedrijf (nu Directie Materiële Instandhouding van CZSK). Het Marinebedrijf was destijds een zelfstandige eenheid binnen DMO en een grote club met bijna 2000 mensen. Er was een gemeenschappelijke medezeggenschapscommissie (GMC) en decentrale medezeggenschaps-commissies (MC’s). Destijds zat ik met de GMC, oftewel de samengestelde vertegenwoordiging van het personeel, aan tafel om te praten over de organisatie, aandachtspunten en verbetermogelijkhe-den. Daar is voor mij de kiem gelegd voor mijn relatie als Hoofd Defensie Eenheid (HDE) met mede-zeggenschap.”
DMO en de medezeggenschap
“Als directeur DMO voer ik nu het overleg met de Defensieonderdeel Medezeggenschapscommissie (DMC). De DMC is opgebouwd uit de vertegenwoordiging van decentrale medezeggenschappen van DMO. Mijn intrinsieke overtuiging is: hoe meer je met hen in essentie het gesprek voert over hetgeen wat van belang is, hoe beter je als organisatie presteert. Dat zie ik terug in hoe we het bij DMO doen.”
“DMO heeft een visie en spoorboekje opgesteld, waar DMC intensief bij betrokken is. We hebben mi-nimaal één keer per jaar een visiedag medezeggenschap waar de medezeggenschap haar agenda be-paalt en ik in de middag aanschuif om samen te spreken over waar we staan, hoe we het doen, wat eventueel beter kan en wat de belangrijke onderwerpen voor de komende periode zijn. Deze dag is heel belangrijk voor de samenwerking en de agendabepaling. Door aan de voorkant steeds transpa-rant te zijn richting de medezeggenschap en op de visiedag actuele vraagstukken aan te kaarten, ben je goed met elkaar in gesprek over de dingen die ertoe doen: de vraagstukken in de breedte van de organisatie.”
Gedeelde verantwoordelijkheid
“Een vertegenwoordiging van de DMC sluit standaard aan bij vergaderingen van de DMO-raad. De DMO-raad is het “concernbestuur” van de DMO. Dat betekent dat het DMC maximaal inzicht heeft in de vraagstukken die passeren en uitdagingen die we daar bespreken. Hiermee bepalen we samen over welke uitdaging de DMC nader wil spreken. Immers, in het Besluit Medezeggeschap Defensie staat dat de medezeggenschap zich breed kan uitspreken over de aangelegenheden die de dienst-eenheid aangaan. Het gaat er om dat je slim samen bepaalt hoe die agenda er uit moet zien. Wacht dus niet af tot ik bij wijze van spreken de DMC bel om ergens over te praten, maar bepaal actief en vooraf de agenda. Daar zit wederkerigheid in.”
Soms kan een geschil verhelderend werken
Naar ervaring van Arie Jan de Waard betekent een geschil met de medezeggenschap niet het einde. Natuurlijk probeer je altijd met goed overleg er uit te komen. Maar, als het echt nodig is, dan kan een geschil uiteindelijk ook leiden tot betere samenwerking. Hij vertelt dat hij binnen zijn carrière en in zijn huidige functie als HDE één keer een geschil is aangegaan met de medezeggenschap. Dit ging over de voorgenomen verhuizing van het Haagse deel van DMO naar Utrecht. “Dat was niet makke-lijk maar je moet dat ook weer niet te zwaar opvatten. Dit geschil betrof een al langlopend dossier. De standpunten waren verhard en de persoonlijke verhoudingen stonden hier en daar ook onder druk.
Door een geschil aan te gaan, wordt een externe partij betrokken om een bepalend besluit te nemen hoe verder. “We hebben allemaal ons verhaal kunnen doen. Het besluit werd genomen en dat was vervolgens het vertrekpunt om verder te gaan. Uiteindelijk zijn we er samen uitgekomen en is het Haagse deel van de DMO nu naar volle tevredenheid in Utrecht gehuisvest. Ik pleit er natuurlijk voor dat het aangaan van formele geschillen de beste manier is om er uit te komen. Vooral gaat het om wat je aan de voorkant kunt en moet doen: de medezeggenschap vooraf intensief betrekken bij wat er speelt en zo transparant mogelijk zijn naar de medezeggenschap zijn zodat zij zelf een oordeel kunnen vormen.”
Medezeggenschap 2.0
Op de vraag hoe Arie Jan de Waard de toekomst ziet, geeft hij aan een uitdaging te zien. DMO moet fors groeien om te doen wat er van ons gevraagd wordt. De ambitie is om te groeien van 5.500 naar 7.000 medewerkers. We hebben daarnaast te maken met een deel van medewerkers die aanko-mende jaren met pensioen gaat. Het is jammer dat we afscheid moeten nemen van hun kennis een kunde, maar het geeft ook kansen. Zo krijgen we veel jonge mensen binnen met nieuwe ideeën en kennis. We hebben dan ook een club die “Jong DMO” heet, waarvan een afvaardiging ook bij de DMC vergaderingen zit. Dat leidt ook tot jonge leden die lid zijn geworden van de medezeggenschap en dat is mooi. Of dat toekomstbestendig is? Dat durf ik niet met zekerheid te zeggen. We moeten en zijn ook met elkaar in gesprek hoe we medezeggenschap toekomst kunnen inrichten. Ik merk dat jonge mensen niet altijd de behoefte hebben om in langdurige medezeggenschapsvergaderingen te zitten. Ik zie bij Jong DMO dat zij wel degelijk zeer betrokken zijn en zich ook best druk willen maken over een bepaald onderwerp.
Hoe maak je dan medezeggenschap 2.0? Een idee is dat je het overkoepelende gesprek beperkt tot een kleine club en dat je veel meer thematisch bepaalde onderwerpen voor medezeggenschap uitzet binnen de organisatie. Zo heeft jong DMO al gekeken naar het “onboarding” proces bij DMO en kij-ken ze in dit voorjaar naar de ontwikkeling van leiderschap binnen DMO. De uitkomst van deze on-derzoeken landen ook weer in het overleg met de DMC. Toekomst zou kunnen zijn dat we die twee lijnen nog veel meer verankeren in de werkwijze van medezeggenschap.
Vitale medezeggenschap voor de toekomst
Arie Jan de Waard sluit het interview af met de volgende woorden: “Het belang van medezeggen-schap staat bij mij buiten kijf. De vraag is wel hoe je dit vitaal houdt met oog op de toekomst. Daar moet je ook voor trainen. Dat is tevens een uitdaging voor de CMC: denk goed na hoe je naar de toe-komst wilt doorontwikkelen. Hoe maak je het aantrekkelijk om toch die personeelsvertegenwoordi-ging aan tafel te laten zitten bij de HDE, om samen de koers te bepalen hoe de organisatie verder te helpen? Ook voor mij als HDE is dat altijd iets om over na te denken en in te investeren.”