Military boots and camouflage trousers of many soldiers in uniform in a row during a training
In aanloop naar de nieuwe Defensienota, die nog voor de zomer naar de Kamer gaat, werkt Defensie aan een plan voor wat ervoor nodig is om Nederland en Europa veilig te houden. Tijdens de overlegvergadering tussen SG en de CMC op 1 april gaf generaal Hazelbag inzicht in het SKMO-proces (strategie- en krijgsmachtontwikkeling). Hij gaf daarbij een toelichting op de afwegingen die de basis vormen voor de keuzes in de Defensienota.
Onze opgave
Hij maakte duidelijk hoe groot de opgave is en hoe snel de context verandert. Nieuwe geopolitieke en technologische ontwikkelingen, samen met actuele conflicten, zorgen ervoor dat plannen vaker moeten worden herijkt. Zoals hij toelichtte, is het nu vooral van belang om “inzicht te geven in de context en de keuzes die gemaakt worden”. Daarbij geldt één duidelijke boodschap: Defensie moet binnen enkele jaren gereed zijn om op te treden. Europa zal meer verantwoordelijkheid moeten nemen voor de eigen veiligheid en minder afhankelijk moeten worden van de Verenigde Staten. Tegelijkertijd blijft Defensie ook verantwoordelijk, voor de bescherming van het eigen grondgebied, het bewaken van vitale infrastructuur en de ondersteuning bij crises.
Meer dan alleen materieel
In de toelichting benadrukte Hazelbag dat militair vermogen veel meer is dan alleen materieel. Het gaat steeds meer om de combinatie van de fysieke component, morele component en conceptuele component waarbij onder andere gekeken moet worden naar technologie, mensen, opleiding, logistiek, energievoorziening en samenwerking met partners en industrie. Nieuwe dreigingen spelen zich digitaal af maar ook steeds meer cognitief via bijvoorbeeld AI gestuurde desinformatie. De opgave waar Defensie voor staat, brengt lastige afwegingen met zich mee. Ook hierover schetste Hazelbag een helder beeld: niet alles kan en niet alles kan tegelijk. Juist daarom is prioritering nodig. In de Defensienota zal zichtbaar worden welke keuzes worden gemaakt en wat de koers is waar op wordt ingezet en wat dit betekent.
Consequenties voor onze mensen
De toelichting van Generaal Hazelbag leidt tot meer begrip bij de leden van de CMC tegen welke achtergrond dit soort strategische keuzes gemaakt worden. Daardoor kan de CMC ook de komende Defensienota beter in een context plaatsen en beter het gesprek voeren over wat er nodig is om de veiligheid, gezondheid en het welzijn van onze mensen te borgen. Ook bij oplopende spanning en toenemende dreiging. Dit illustreert hoe belangrijk het is om de medezeggenschap ‘aan de voorkant’ te betrekken. Op die manier is het ook mogelijk om signalen uit de praktijk tijdig in te brengen en bij te dragen aan het draagvlak binnen de organisatie.
De eerste locatie waarvoor Defensie de bouwvergunning (bijna) binnen heeft is Vliegbasis Leeuwarden. Er kunnen 2 typen gebouwen uit de overeenkomst afgeroepen worden, met 1- of 8-persoons legering.
Defensie staat voor een grote vastgoedopgave. De organisatie groeit richting 100.000 medewerkers. Dat vraagt om meer kazernes, werkplekken en legering en vooral om sneller bouwen. Op 18 maart lichtten Cees van Boven en Gerja Koldenhof namens de Commandopost Vastgoed (CPV) toe aan de Centrale Medezeggenschapscommissie (CMC) hoe Defensie deze opgave wil aanpakken. De kern van hun verhaal: minder traditioneel werken, meer standaardiseren en eerder schakelen met de markt.
Waar Defensie voorheen per locatie en per gebouw werkte, verschuift de aanpak naar een programmatische werkwijze. Er wordt gewerkt met standaardgebouwen die op meerdere locaties inzetbaar zijn en in grotere volumes worden aanbesteed. Denk aan legeringsgebouwen, kantoren en lesruimtes. Dat moet het mogelijk maken om sneller op te schalen en minder tijd te verliezen aan maatwerk per locatie.
Cees van Boven: “We gaan van losse projecten naar programma’s met standaardoplossingen, zodat we sneller kunnen bouwen waar dat kan.”
De grootste verandering zit volgens de CPV in de manier van werken. De vastgoedketen binnen Defensie is lang en traditioneel ingericht: stap voor stap, van beleid tot realisatie. De nieuwe aanpak is om meer parallel te werken en eerder keuzes te maken. Dat betekent dat Defensie eerder inzicht wil krijgen in waar bouwen mogelijk is, sneller wil schakelen met marktpartijen en minder lang blijft optimaliseren, maar juist eerder start en gaandeweg bijstuurt. Ook wordt nadrukkelijk gezocht naar praktische oplossingen, bijvoorbeeld rond energievoorziening en netcongestie, zodat projecten niet onnodig stilvallen. Koldenhof: “We hebben niet meer de luxe om alles eerst perfect uit te werken. We moeten bouwen waar het kan en onderweg verbeteren.”
Regie in een complexe vastgoedketen
De Commandopost Vastgoed voert regie binnen de volledige vastgoedketen. Die keten loopt van beleid en planvorming tot uitvoering via het Rijksvastgoedbedrijf en de markt. De CPV zit daar als verbindende schakel tussen, met als doel versnelling en betere samenwerking. Voor de CMC blijft de vraag hoe deze lange keten daadwerkelijk sneller kan functioneren en of schakels elkaar niet blijven vertragen. Tegelijkertijd wordt gekeken waar werkzaamheden sneller direct via de markt kunnen worden opgepakt.
Bouwen kan niet overal
Daarnaast is bouwen niet op elke locatie mogelijk. Belemmeringen zoals stikstof, PFAS, netcongestie en vergunningprocedures maken dat sommige locaties voorlopig ‘op slot’ zitten. Daarom wordt momenteel op circa 30 locaties onderzocht wat er mogelijk is. Die analyse moet helpen om betere keuzes te maken: waar kan snel gebouwd worden en waar niet. Ook prioriteren wordt onvermijdelijk. De groeiopgave betekent dat niet alles tegelijk kan worden gerealiseerd. De prioritering ligt bij Vastgoed en Leefomgeving, in samenspraak met de defensieonderdelen. Daarbij wordt gekeken naar behoefte, haalbaarheid en beschikbare middelen.
De CMC benadrukte dat deze keuzes transparant moeten zijn, juist omdat verschillende defensie onderdelen allemaal een groot eigen belang hebben en vastgoedbesluiten de werk- en leefomgeving van medewerkers raken. “Juist bij dit soort grote veranderingen moet de medezeggenschap tijdig en goed worden betrokken. De opgave is groot. Juist daarom is het van belang dat snelheid, realisme en zorgvuldigheid in balans zijn.“ aldus Dorine Bakker, Voorzitter CMC.
Meedenken over vastgoed?
Wil je meedenken over de vastgoedopgave binnen Defensie? Sluit dan aan bij de werkgroep Vastgoed van de CMC. Samen zorgen we dat signalen uit de praktijk worden meegenomen in de verdere uitwerking. Aanmelden kan nog tot 1 april.
Defensie wil sneller innoveren en nauwer samenwerken met de industrie. Maar hoe organiseer je dat in de praktijk? Die vraag stond centraal tijdens de overlegvergadering van 4 maart. Daar praatte Franka Teunissen, plaatsvervangend directeur van de Programma directie Industrie en Innovatie, de CMC bij over de ontwikkelingen op het gebied van industrie en innovatie.
Haar verhaal bouwde voort op de eerdere toelichting van Maarten Smidts over de strategie Sterk, Slim, Samen eind augustus 2025. Waar Smidts toen vooral de strategische richting schetste, ging Teunissen in op de volgende stap: hoe voeren we de strategie daadwerkelijk uit?
Veiligheid van Nederland
Teunissen illustreerde dat met een terugblik op een recent overleg over investeringen in de defensie-industrie. “Toen mij werd gevraagd wat de risico’s zijn voor inflatie als we investeren in de defensie-industrie, realiseerde ik me: dit gaat niet alleen over Defensie. Dit gaat over de veiligheid van Nederland als geheel.” Wat haar vooral opviel, was het brede draagvlak rond die gedachte. “De teneur aan tafel was: defensie gaat voor. En als dat ook nog een positieve spin-off heeft voor economische groei, dan is dat alleen maar winst.”
In de strategie richt Defensie zich op vijf Nederlandse technologiegebieden (NLD-gebieden) en het maritieme domein. Nederland beschikt op verschillende terreinen over sterke kennisclusters en innovatieve bedrijven. De uitdaging is om die kennis beter te verbinden met de behoeften van Defensie. “We hebben eerst gekeken naar wat de industrie kan aanbieden: ‘de push’. Nu kijken we nadrukkelijk naar de andere kant: wat heeft Defensie nodig? Als je die twee bij elkaar brengt, kun je echt een voorsprong creëren.” Het uiteindelijke doel is dat Nederland op bepaalde terreinen niet alleen kennis ontwikkelt, maar ook daadwerkelijk producten en systemen kan leveren. Niet alleen voor de eigen krijgsmacht, maar ook voor onze bondgenoten.
Van idee naar productie
Een belangrijk knelpunt zit volgens Teunissen in de stap tussen innovatie en productie. Nederland kent als kennisland veel sterke kennisinstellingen en innovatieve bedrijven, maar veel ideeën komen nooit verder dan een prototype. “We zien veelbelovende innovaties ontstaan. Maar vaak stopt het daar. Start-ups krijgen niet altijd de kans om echt op te schalen. Juist daar moeten we als Defensie beter op aansluiten.” Daarom wil de directie dat er meer programmatisch gewerkt gaat worden. Innovatie, kennisontwikkeling, industrie en organisatie worden daarbij in samenhang bekeken. Niet alleen het idee telt, maar ook de vraag hoe iets uiteindelijk geproduceerd en ingezet kan worden.
Op dit moment gebeurt dat vanuit een tijdelijke werkorganisatie. Die moet uiteindelijk doorgroeien naar een volwaardige directie binnen Defensie. Dat is volgens Teunissen ook nodig, omdat de vraagstukken snel complexer worden. Zo bleek eerder bijvoorbeeld dat Defensie nog maar beperkt zicht had op welke bedrijven daadwerkelijk iets kunnen leveren op de verschillende technologiegebieden. Daarom werd de markt gevraagd om proposities in te dienen. “Daar kwamen er behoorlijk veel van binnen. En dat was meteen leerzaam. Want dan kom je ook de volgende vraag tegen: hoe beoordelen we die eigenlijk? En hoe bepalen we wat we écht nodig hebben, als je niet precies weet hoe de oorlog van overmorgen eruitziet?”, aldus Teunissen.
Een andere manier van inkopen
Om gerichter samen te werken met de industrie werkt Defensie steeds vaker met zogenaamde ‘challenges’. Daarbij wordt niet meteen een product uitgevraagd, maar een probleem voorgelegd aan de markt. Secretaris-Generaal Maarten Schurink benadrukte dat dit een duidelijke verandering betekent. “We lopen hiermee echt een ander proces dan we gewend zijn. Deze manier van aanbesteden is wezenlijk anders. Het wordt een alternatieve manier van verwerven. De kern van die aanpak is eenvoudig: Je definieert het effect dat je wilt bereiken, niet het product zelf. Daarnaast heeft dat ook een interessant neveneffect: bedrijven gaan vaker samenwerken. We zien bedrijven die zeggen: ik kan dit voor een deel voor jullie oplossen, maar daarvoor heb ik een ander bedrijf nodig.” “Dan ontstaan er dus ineens consortia”, vult Teunissen aan.
Naast de challenges kijkt Defensie ook naar zogenoemde ‘moonshots’: technologieën die nu nog in ontwikkeling zijn, maar over een aantal jaar cruciaal kunnen worden. Daarbij speelt een bekend probleem: de ‘valley of death’. Dat is de fase waarin een innovatie technisch werkt, maar nog niet rijp is voor productie of investeringen.
“Daar moeten we als Defensie bedrijven bij helpen. We moeten vertrouwen geven dat investeren in innovatie ook echt perspectief heeft.” Veel bedrijven vinden het volgens Teunissen bovendien moeilijk hun weg in het financiële landschap te vinden. “Als ik bedrijven spreek zeggen ze vaak: we hebben geen idee hoe dat financieringslandschap werkt. Daar moeten we als overheid hen echt beter in helpen.” Om die reden kijkt Defensie ook naar de bredere rol van de overheid in het versterken van het ecosysteem rond defensietechnologie. “Soms moet je iets nieuws organiseren. Bijvoorbeeld een ecosysteem waarin bedrijven, kennisinstellingen en overheid samen optrekken.”
Rol van de CMC
Tijdens het gesprek stelde de CMC een aantal vragen over opschaling. Volgens Franka gaat opschalen niet alleen over voldoende materieel op voorraad hebben, maar ook over het vermogen om kennis op te bouwen en productie snel te vergroten wanneer dat nodig is. Juist daar kan Nederland als kenniseconomie een belangrijke rol spelen.
Voor de CMC blijft het belangrijk dat deze ontwikkelingen niet alleen strategisch worden bedacht, maar ook goed landen in de praktijk van de organisatie. De CMC kijkt daarbij onder meer naar de randvoorwaarden voor samenwerking met industrie, de transparantie van keuzes en de uitvoerbaarheid binnen Defensie. Juist bij nieuwe manieren van verwerven en samenwerken met bedrijven vindt de CMC het belangrijk vroegtijdig betrokken te zijn, zodat vragen en aandachtspunten tijdig kunnen worden meegenomen.
Afgelopen vrijdag is de medezeggenschap tijdens een informatiebijeenkomst geïnformeerd over het Groeiplan Defensie (GPD). De bijeenkomst over het GPD werd goed bezocht. Er werden veel vragen gesteld en kanttekeningen geplaatst door de aanwezige medezeggenschappers. Dat laat zien dat het onderwerp sterk leeft binnen de medezeggenschap en dat er nog verschillende zorgen en aandachtspunten bestaan.
Tijdens de bijeenkomst heeft de Centrale Medezeggenschapscommissie (CMC) een eerste reactie gegeven. Deze reactie willen we ook delen met collega’s die afgelopen vrijdag niet aanwezig konden zijn.
De CMC is zich bewust van de grote groeiopgave van Defensie. Er is begrip voor de noodzaak om tempo te maken en wij zijn bereid mee te denken over de manieren waarop deze opgave kan worden vormgegeven. De CMC heeft geen advies gegeven over het GPD. Wij zijn wel in gesprek over de uitvoering van de aanpassingen in het GPD zodat deze straks werkbaar zijn en bijdragen aan een veilige en gezonde werkomgeving voor onze mensen. Ook voor de medezeggenschappers die adviseren in de trajecten. De druk om snel te gaan mag niet ten koste gaan van de zorgvuldigheid.
Want voor de CMC blijft één uitgangspunt centraal staan: reorganisaties gaan over mensen. Juist bij een groei van deze omvang is het belangrijk om dat steeds voor ogen te houden. Achter getallen in reorganisaties staan mensen: medewerkers die hun plek moeten vinden binnen Defensie en goed moeten landen in de organisatie. Mede daarom is het belangrijk dat de medezeggenschap haar rol goed kan blijven vervullen.
Rol van de medezeggenschap
Onze rol als medezeggenschap binnen het GPD blijft onverminderd belangrijk. Dat verandert niet. De context waarin wij die rol moeten vervullen verandert wél. De toenemende complexiteit van organisatiewijzigingen en de beoogde versnelling van procedures betekenen dat vraagstukken sneller op tafel kunnen komen en dat de druk op medezeggenschapscommissies kan toenemen. Dat vraagt om extra alertheid en om heldere afspraken.
Daarnaast is het belangrijk dat medezeggenschappers beschikken over de juiste expertise en voldoende ruimte en faciliteiten krijgen om hun taak goed uit te kunnen voeren. Ook moeten zij hun werk kunnen doen vanuit een duidelijke en rechtmatige basis. Daarvoor zijn ook aanpassingen nodig in wet- en regelgeving zoals de Regeling Overlegprocedure Reorganisaties (ROR)
Op basis van deze aandachtspunten adviseert de CMC de Secretaris-Generaal en is de CMC in gesprek met de projectleider van het GPD. De CMC richt zich daarbij in het bijzonder op:
De mogelijke gevolgen van organisatiewijzigingen voor medewerkers
De uitvoerbaarheid van het proces voor medezeggenschapscommissies
De manier waarop de medezeggenschap haar rol goed kan blijven vervullen
De CMC zet zich daarbij in voor het waarborgen van veiligheid, gezondheid en welzijn van medewerkers, zowel voor de collega’s die nu al bij Defensie werken als voor de nieuwe medewerkers die de komende jaren zullen instromen.
Vervolg
De komende periode wordt het Groeiplan Defensie verder uitgewerkt. Daarbij wordt onder meer gewerkt aan een referentierichtlijn waarin het proces rond reorganisaties nader wordt beschreven. Over deze uitwerking zal de CMC advies uitbrengen aan de Secretaris-Generaal.
De CMC blijft de ontwikkelingen volgen en houdt haar achterban op de hoogte.
Pabrade, Litouwen 15 juni 2020..Oefening met de pantserhouwitsers op het oefenterrein in Pabrade, Litouwen, waarbij de pantserhouwitsers na lang wachten eindelijk mogen vuren..Foto: Opzetten en controleren van de MAG aan boord van een panterhouwitser bij aanvang van de 72-uursoefening.
Door Dorine Bakker, voorzitter Centrale Medezeggenschapscommissie Defensie
Vandaag, op 8 maart, Internationale Vrouwendag, staan we stil bij de positie van vrouwen binnen Defensie. Niet alleen om zichtbaar te maken wat al is bereikt, maar vooral om scherp te blijven op wat er nog nodig is.
Sinds november 2025 heeft de Centrale Medezeggenschapscommissie Defensie voor het eerst in haar 15-jarig bestaan een vrouwelijke voorzitter. Voor mij is dat een bijzondere verantwoordelijkheid. Niet omdat het om een persoon gaat, maar omdat het symbool staat voor een ontwikkeling die breder zichtbaar is binnen Defensie: vrouwen nemen op steeds meer plekken hun positie in: op de werkvloer, in leidinggevende functies en in het bestuur.
Defensie heeft de ambitie om in 2030 te groeien naar 30% vrouwen binnen de organisatie. Dat is geen symbolisch streven, maar een strategische opgave. Een organisatie die opereert in een complexe en veranderende wereld heeft baat bij divers talent, verschillende perspectieven en een cultuur waarin iedereen volwaardig kan bijdragen.
De recente campagne waarin vrouwen nadrukkelijk in beeld worden gebracht, onderstreept dat uitgangspunt: gelijke waardering, gelijke verantwoordelijkheden en gelijke verwachtingen. Tegelijkertijd weten we dat zichtbaarheid alleen niet genoeg is. Het vraagt om gelijke kansen in de praktijk. Om eerlijke loopbaanperspectieven, transparante selectieprocessen en sociale veiligheid. Om leiderschap dat verschillen erkent en benut. En om een organisatie waarin medewerkers daadwerkelijk invloed kunnen uitoefenen op besluiten die hen raken.
Daar ligt ook een belangrijke rol voor de medezeggenschap. Medezeggenschap zorgt ervoor dat medewerkers worden betrokken bij besluiten die invloed hebben op hun werk en hun werkomgeving niet achteraf, maar juist aan de voorkant van het proces.
Als CMC vertegenwoordigen wij Defensiebreed de belangen van medewerkers én organisatie. In een tijd waarin Defensie groeit en verandert, is het belangrijk dat besluiten zorgvuldig worden genomen en dat het perspectief van medewerkers wordt meegenomen.
Internationale Vrouwendag is een mooi moment om daarbij stil te staan. Tegelijkertijd zien we dat vrouwen op steeds meer plekken binnen Defensie zichtbaar zijn ook in het bestuur. Zo staat er momenteel met Dilan Yeşilgöz-Zegerius opnieuw een vrouw aan het hoofd van het ministerie. Maar uiteindelijk gaat het niet om posities alleen. Het gaat erom dat iedereen binnen Defensie de ruimte krijgt om zijn of haar talent te benutten.
Als CMC zetten wij ons in voor een organisatie waarin talent leidend is en medewerkers daadwerkelijk worden betrokken bij besluiten die hen raken. Diversiteit versterkt de slagkracht van Defensie – mits het ook in de praktijk wordt gedragen.
Wil je daar zelf aan bijdragen? Sluit je aan bij de medezeggenschap binnen jouw eenheid of neem deel aan één van de CMC-werkgroepen, zoals HR, Gezondheidszorg, VKAM, IT/IV/IM of Vastgoed.
Een sterk Defensie bouw je immers samen. Met ruimte voor iedereen die wil bijdragen.
Integriteit raakt aan hoe er binnen Defensie met elkaar wordt samengewerkt. Het gaat over vertrouwen binnen teams en de manier waarop Defensie omgaat met macht en verantwoordelijkheid. Zonder integriteit komt samenwerking onder druk te staan. Dat raakt direct het dagelijks werk. Juist daarom zijn duidelijke afspraken nodig: wat verstaan we onder integriteit, wie is waarvoor verantwoordelijk en wat gebeurt er als het misgaat?
Om die duidelijkheid te creëren werkt Defensie aan een nieuw Beleidskader Integriteit, met als beoogde vaststelling in april 2026. In een gesprek met de CMC gaf Barry den Hollander, adviseur bij de Directie Veiligheid, op 11 februari een toelichting op het traject, de gemaakte keuzes en de verdere uitwerking. Voor de CMC stond daarbij één vraag centraal: werkt dit straks ook in de praktijk?
Van aanwijzingen naar samenhang
Het nieuwe beleidskader vloeit voort uit de opdracht om bestaande SG-aanwijzingen om te zetten naar passende beleidsdocumenten. Daarbij is gekeken naar de evaluatie van SG-984 (Uitvoering van het integriteitsbeleid) en naar de positie van de gedragscode.
Barry lichtte toe: “Vanuit SG-001 is de opdracht gegeven om bestaande aanwijzingen om te zetten naar een passend beleidsdocument. Met dit beleidskader willen we integriteit als onderwerp duidelijker positioneren en beter laten aansluiten op bestaande structuren.”
Het beleidskader beschrijft doelen op het gebied van cultuur en leiderschap, ondersteuning van medewerkers, risicomanagement en continu verbeteren. Integriteit moet geen onderwerp zijn dat alleen terugkomt bij incidenten, maar een vast onderdeel van leiderschap, opleiding en sturing.
Borging van de COID-adviesrol
Voor de CMC ligt de nadruk op de uitvoering. Met name de rol van de Centrale Organisatie Integriteit Defensie (COID) kwam daarbij uitgebreid aan bod. De COID adviseert de lijn en speelt een centrale rol bij meldingen en onderzoek.
De CMC benadrukte dat juist hier de borging helder moet zijn. “Waar voor ons vooral de zorg zit, is in de borging van de advisering door de COID richting de lijn. We moeten zeker weten dat adviezen niet vrijblijvend zijn, maar daadwerkelijk worden opgevolgd.”
Het gesprek maakte duidelijk dat het beleidskader niet op zichzelf staat. Rollen, taken en verantwoordelijkheden worden ook vastgelegd in aanwijzingen, instructies en rolverdelingen, zoals RASCI-tabellen.
Volgens de CMC moeten deze documenten in samenhang worden beoordeeld.
“Het gaat ons niet alleen om dit beleidskader. Het hele samenstel van aanwijzingen, instructies en rolverdelingen moet in samenhang duidelijk maken hoe integriteit binnen Defensie wordt geborgd.”
De CMC gaf daarbij als aandachtspunt mee om bestaande regelingen niet in te trekken voordat opvolgende documenten gelijktijdig en voldoende stevig zijn vastgesteld.
Instructie, aanwijzing en handhaafbaarheid
Ook kwam het verschil tussen een beleidskader en interne regelgeving die daadwerkelijk handhaafbaar is aan de orde.
De CMC wees erop dat het niveau waarop afspraken worden vastgelegd bepalend is voor de werking in de praktijk én voor de vraag of er daadwerkelijk op kan worden gehandhaafd.
Barry: “Rollen, taken en verantwoordelijkheden moeten op het juiste niveau worden vastgelegd. Dat kan deels in het beleidskader, maar vraagt ook om nadere uitwerking in instructies en rolverdelingen.”
De CMC onderstreepte dat juist in de overgangsfase helder moet blijven wie waarvoor verantwoordelijk en aanspreekbaar is.
Leren en verbeteren: van registreren naar sturen
Een tweede belangrijk thema was het lerend vermogen van de organisatie. Er bestaan verschillende registratiesystemen en overlegstructuren rondom integriteit. De ambitie is om integriteit expliciet mee te nemen binnen het Integraal Risicomanagement (IRM) en via een PDCA-cyclus structureel te verbeteren. “Wat we nu vooral doen is registreren. De volgende stap is om die informatie structureel te gebruiken om te leren en te verbeteren.”
Integriteit versterken betekent niet alleen registreren wat er gebeurt, maar ook inzichtelijk maken wat er met meldingen, onderzoeken en signalen wordt gedaan. Welke lessen worden getrokken? En hoe krijgen die een plek in beleid, opleidingen en leiderschap?
Barry lichtte toe dat er mede daarom maandelijks een Defensie Integriteitsoverleg plaatsvindt met vertegenwoordigers van alle defensieonderdelen. De CMC heeft aangegeven hier graag bij aan te sluiten om zicht te krijgen op signalen en de opvolging van verbetermaatregelen. Dat past bij de rol van de medezeggenschap om vroegtijdig mee te denken over borging en uitvoering.
Vervolg
De CMC blijft het traject rond het integriteitskader nauwgezet volgen. Uiteindelijk gaat het erom dat integriteit niet alleen op papier goed is geregeld, maar zichtbaar is in hoe Defensie werkt en leiding geeft.
CMC en SG in gesprek over inhoud, samenwerking en de opgaven voor Defensie
Op 4 februari jl. vond het tweejaarlijkse Artikel 25-overleg plaats tussen de Secretaris-Generaal (SG) en de Centrale Medezeggenschapscommissie (CMC). Dit overleg is een vast en belangrijk onderdeel van de overlegstructuur binnen Defensie. In het Artikel 25-overleg wordt niet alleen teruggekeken op de inhoudelijke opgaven en resultaten van het afgelopen jaar, maar wordt ook stilgestaan bij de samenwerking tussen bestuurder en medezeggenschap. Daarnaast wordt gezamenlijk vooruitgekeken: welke ontwikkelingen komen op Defensie af en wat vraagt dat van de organisatie én van de medezeggenschap?
Tijdens het overleg werd teruggekeken op een intensief jaar waarin op meerdere dossiers tegelijkertijd stappen zijn gezet. Zo is onder andere gewerkt aan de herziening van de SG-aanwijzingen en kwamen onderwerpen als de BRD, het zorgaanbiederschap, leefstijlcoaches en de arbeidsmarkttoelage aan bod. Zowel SG als CMC constateerden dat daarin gaandeweg een gezamenlijke koers is ontstaan, met meer samenhang en duidelijkheid. Daarnaast werd gesproken over de ingrijpende veranderingen waar Defensie voor staat, onder meer op het gebied van personeel, vastgoed, veiligheid en industrie, en wat dit vraagt van de organisatie en de samenwerking tussen bestuur en medezeggenschap.
Samenwerking: gegroeid en bewuster ingericht
Ook vanuit de CMC werd positief teruggeblikt op de samenwerking. In het afgelopen jaar zijn onder meer een convenant en een faciliteitenregeling gesloten en is de betrokkenheid van de CMC bij verschillende overleggen toegenomen. Dit heeft bijgedragen aan meer overzicht en betere ‘situational awareness’: de CMC heeft scherper zicht op wat er speelt en kan ontwikkelingen beter duiden in relatie tot signalen van de werkvloer. Daarnaast werd stilgestaan bij het 15-jarig lustrum van de CMC. Het jubileum onderstreepte de toegevoegde waarde van medezeggenschap op alle lagen van de organisatie, juist in een fase waarin Defensie sneller moet kunnen handelen en anders moet organiseren.
Urgentie en versnelling: draagvlak als randvoorwaarde
De SG benadrukte daarbij dat de toenemende urgentie en noodzaak tot versnellen vraagt om een manier van werken waarin samenwerking en draagvlak centraal staan.
Secretaris-Generaal Maarten Schurink: “De urgentie en de noodzaak tot versnellen nemen toe. Dat vraagt om vertrouwen, gedeelde verantwoordelijkheid en draagvlak. Die versnelling kun je niet over de organisatie uitrollen; die moet door de organisatie worden gedragen. Juist daarom is het belangrijk om de medezeggenschap te betrekken en signalen van de werkvloer mee te nemen.”
Tegelijkertijd werd duidelijk dat verdere versterking van de rol van de medezeggenschap nodig blijft. Met name de vraag waar en wanneer de CMC aan tafel zit en op welk niveau dat het meeste effect heeft, vraagt aandacht.
Voorzitter CMC, Dorine Bakker: “Onze opgave is om scherp te blijven op waar medezeggenschap het verschil kan maken. Door bewuste keuzes te maken in de dossiers waarop wij inzetten, vanuit onze verantwoordelijkheid voor bedrijfsvoering, veiligheid, gezondheid en welzijn van het personeel, kunnen we eerder bijdragen aan besluiten en beter recht doen aan wat er op de werkvloer leeft.”
Vooruitblik: planmatig werken
Voor de komende periode is afgesproken om planmatiger te werken: met een duidelijke jaarplanning, thematische werkgroepen en meer helderheid over het verloop van adviestrajecten. Voor de organisatie betekent dit dat beter zichtbaar wordt waar de CMC op inzet, waarom bepaalde keuzes worden gemaakt en hoe medezeggenschap wordt ingevuld.
Het Artikel 25-overleg onderstreept daarmee het gezamenlijke belang: werken aan een wendbare organisatie, met een medezeggenschap die tijdig, inhoudelijk en herkenbaar betrokken is.
Defensie is volop in beweging: van modernisering van personeelsbeleid tot vernieuwing van systemen en processen en het verbeteren van ketens zoals IT, personeel en financiën. Juist in deze periode is praktische expertise nodig om beleid uitvoerbaar, zorgvuldig en toekomstbestendig te maken.Wil jij vanuit jouw expertise bijdragen aan Defensiebrede beleidsvorming? Meld je dan aan voor een van de CMC-werkgroepen.
In een werkgroep van de CMC-Defensie denk je mee in een vroeg stadium over beleid en voorgenomen maatregelen. Je brengt praktijkkennis en deskundigheid in, weegt belangen vanuit een Defensiebreed perspectief en helpt om adviezen goed onderbouwd te formuleren.
De Centrale Medezeggenschapscommissie Defensie (CMC) behartigt Defensiebreed de belangen van personeel én organisatie op het gebied van bedrijfsvoering, veiligheid en welzijn. De CMC werkt met inhoudelijke werkgroepen die haar ondersteunen en adviseren over thema’s die medewerkers raken en die Defensiebreed spelen.
Wat doet een CMC-werkgroep?
Een werkgroep van de CMC Defensie:
ondersteunt en adviseert de CMC (gevraagd en ongevraagd);
bespreekt dossiers inhoudelijk en bereidt standpunten voor;
voert vooroverleg met beleidsverantwoordelijken;
levert input voor adviezen van de CMC en brengt relevante ontwikkelingen in beeld.
Wat kun je verwachten?
Overlegfrequentie: gemiddeld eens per 4 tot 6 weken (kan per werkgroep verschillen).
Werkvorm: combinatie van overleg, dossierlezing en voorbereiding in afstemming met de werkgroep.
Tijd: deelname en werkzaamheden vinden plaats tijdens werktijd.
Samenwerking met experts uit verschillende defensieonderdelen.
Voor welke CMC-werkgroepen zoeken we leden?
Er is ruimte voor nieuwe leden bij de volgende CMC-werkgroepen:
Wil jij bijdragen aan Defensiebrede medezeggenschap? Meld je dan aan voor een CMC-werkgroep. Stuur vóór 1 april 2026 je aanmelding naar cmc@mindef.nl, met:
je naam, functie en defensieonderdeel;
voor welke werkgroep je belangstelling hebt;
een korte toelichting op je expertise en motivatie.
Bij meer aanmeldingen dan beschikbare plaatsen kan selectie plaatsvinden op basis van expertise en evenwichtige vertegenwoordiging.
Tijdens de commissievergadering op 17 december 2025, liet Stephan Weijman, Product Owner Robotic Process Automation (RPA) bij de Koninklijke Luchtmacht de CMC zien hoe automatisering kan bijdragen aan het zorgvuldiger en efficiënter doorlopen van reorganisatietrajecten binnen Defensie. Niet de techniek stond daarbij centraal, maar de vraag hoe RPA ondersteunend kan zijn aan mensen en processen.
RPA staat voor Robotic Process Automation: een ‘virtuele medewerker’ die de handelingen nabootst die mensen uitvoeren tijdens het gebruik van software. Deze virtuele medewerkers werken in dezelfde systemen als medewerkers zelf, zoals MULAN. Ze nemen routinematig werk uit handen en doen dat op een voorspelbare en transparante manier. Daarmee vormen zij geen vervanging van mensen, maar een ondersteuning in administratieve processen.
Binnen Defensie worden RPA-oplossingen niet los van de praktijk ontwikkeld. Processen worden eerst samen met inhoudelijke experts stap voor stap doorlopen. Daarbij wordt gekeken wat er gebeurt, waarom stappen zo zijn ingericht en waar risico’s op fouten of vertraging ontstaan. Pas daarna wordt beoordeeld of automatisering een passende en verantwoorde stap is.
“We automatiseren niet omdat het kan, maar omdat het helpt om processen zuiverder, sneller en beter beheersbaar te maken. De inhoudelijke beoordeling blijft altijd mensenwerk,” aldus Stephan Weijman.
Waar kan RPA waarde toevoegen?
Reorganisatietrajecten volgens de richtlijnen van de URD (Uitvoering Reorganisatie Defensie) vragen om grote zorgvuldigheid, maar drukken tegelijkertijd zwaar op doorlooptijd en capaciteit. Handmatig werk vergroot de kans op fouten en kost veel tijd. Juist daar kan RPA waarde toevoegen. Door routinematige controles te automatiseren, wordt de foutmarge kleiner en wordt voorkomen dat documenten waar fouten in staan, verder het proces in gaan.
Een concreet voorbeeld is de controle van functievergelijkingstabellen. Waar deze controles normaal veel tijd kosten, kan een robot binnen korte tijd afwijkingen signaleren, waarna medewerkers de uitkomsten beoordelen en waar nodig corrigeren. Zo wordt vertraging in een later stadium voorkomen.
De inzet van RPA verschilt per fase van het reorganisatietraject. In de voorbereidingsfase ligt de nadruk op het controleren van gegevens en tabellen. In de implementatiefase kan RPA het informeren van medewerkers over hun transitiecode en het indelingsadvies uitvoeren, het publiceren de interne vacatures en het voorbereiden van selectiematrices. In alle gevallen geldt dat de robot enkel uitvoert wat de medewerker aangeeft, deze blijft ook verantwoordelijk.
Het belang van defensiebrede samenwerking
Weijman benadrukte daarnaast het belang van defensiebrede samenwerking. Elk defensieonderdeel heeft haar eigen RPA-team en kan zelf RPA-oplossingen bouwen en beheren. RPA-oplossingen die bij één onderdeel worden ontwikkeld, zijn vaak ook toepasbaar bij andere onderdelen. Door kennis en ervaringen te delen, kan Defensie uniformer werken en onnodig dubbel werk voorkomen. Dit borgen de RPA-teams middels de RPA-community.
Aandacht voor de menselijke maat
Voor de CMC is de inzet van RPA meer dan een technische ontwikkeling. De commissie ziet kansen om reorganisaties zorgvuldiger en beheersbaarder te laten verlopen, maar benadrukt het belang van duidelijke kaders en blijvende aandacht voor de menselijke maat. Voor medewerkers moet inzichtelijk zijn welke controles door een robot worden uitgevoerd en waar menselijke beoordeling en besluitvorming plaatsvinden.
“Automatisering kan bijdragen aan betere processen, mits deze transparant is ingericht en zorgvuldig wordt ingebed. Voor de CMC blijft de menselijke maat leidend.”
Daarnaast houdt de CMC aandacht voor de effecten van RPA op werk en werkdruk. Automatisering moet daadwerkelijk bijdragen aan vermindering van administratieve lasten, zonder ongewenste gevolgen voor medewerkers.
Hans Berding is sinds november 2025 lid van de Centrale Medezeggenschapscommissie (CMC) en afgevaardigde namens de Defensieonderdeel Medezeggenschapscommissie Bestuursstaf (DMC-BS). Hij brengt een lange loopbaan mee als reservist, met uiteenlopende leidinggevende functies binnen het Korps Nationale Reserve, tot begin 2025 als korpscommandant. Die dubbele blik, civiel én militair, zet hij nu in binnen de CMC. Hans vertelt over zijn loopbaan en wat hem drijft, en legt uit waarom medezeggenschap volgens hem vooral impact heeft als je er vroeg bij bent: aan de voorkant van het proces, waar keuzes worden gevormd en invloed daadwerkelijk telt.
Hans Berding zijn loopbaan begint in de ICT in het bedrijfsleven. “Ik heb altijd IV- en ICT-management gedaan. Niet zozeer de techniek, maar vooral vanuit de bedrijfskundige vraag: wat heeft de organisatie nodig om goed te kunnen werken?” Maar na verschillende specialistische rollen in de ICT en een aantal jaren leiding te hebben geven in het bedrijfsleven, besluit Hans definitief over te stappen naar de overheid.
“Goede inzet van IT middelen ten behoeve van een goed functionerend informatievoorziening en informatiemanagement met randvoorwaardelijke duidelijke afspraken zijn cruciaal, juist als besluiten snel genomen moeten worden en partijen elkaar nodig hebben.”
Hans gaat werken bij de politie, onder meer bij het Landelijk Operationeel Coördinatiecentrum (LOCC), waar politie, Defensie, veiligheidsregio’s en gemeenten samenwerken in grootschalige crisis- en rampsituaties. “In die omgeving heb ik gezien hoe cruciaal goede informatievoorziening en duidelijke afspraken zijn, juist als besluiten snel moeten worden genomen en partijen elkaar nodig hebben.” Daarna werkt hij bij de gemeente Den Haag, in het IV management binnen het sociaal domein. De complexiteit van dat werk, onder andere tijdens de coronaperiode, maakte opnieuw duidelijk hoe afhankelijk publieke dienstverlening is van goed ingerichte systemen. Na een rol als CIO bij de gemeente Westland maakt hij in augustus 2024 de overstap naar Defensie.
Leiderschap en draagvlak bij Defensie
Bij Defensie gaat Hans als burger binnen het programma ‘Defensie Open op Orde’ werken. Voor Hans draait dit programma om één kernvraag: hoe organiseer je de informatiehuishouding zo dat mensen hun werk beter, veiliger en sneller kunnen doen? Parallel aan zijn burgerloopbaan is hij sinds 1990 actief als reservist bij de Landmacht. In die rol vervult hij uiteenlopende functies, staffuncties tot op bataljons en Korpsniveau en lijnfuncties tot en met bataljonscommandant en vanaf 2016 Korpscommandant met 2015 – 2016 een uitstapje als reservist stafofficier bij de Inspecteur Generaal der Krijgsmacht. Tot begin 2025 is hij korpscommandant van het Korps Nationale Reserve.
“Die combinatie van een meer dan fulltime civiele baan en een intensieve reservistenfunctie, met een belasting van meer dan 20 uur in de week, leerde me veel over leiderschap. In veel van deze functies was er geen sprake van directe lijnmacht. Ik heb hierdoor het organiseren van draagvlak en het omgaan met tegengestelde belangen geleerd, en ik ben gaan inzien, dat je met overtuigen en verbinden vaak verder komt dan met hiërarchie.”
“De combinatie van een meer dan fulltime civiele baan en een intensieve reservistenfunctie leerde me veel over leiderschap.”
Die ervaring neemt hij nadrukkelijk mee in zijn werk binnen de medezeggenschap. Hans benadrukt dat hij niet alleen spreekt vanuit medewerkersperspectief, maar ook vanuit zijn ervaring als commandant, werkgever en hoofd diensteenheid (HDE) “Ik heb ook de andere kant van de medaille gekend. Juist de spanning tussen sturing en draagvlak, en tussen tempo en zorgvuldigheid, onderstreept volgens hem het belang van vroege betrokkenheid van de medezeggenschap.”
Medezeggenschap aan de voorkant
“Als je op de werkvloer zit, voelt medezeggenschap soms heel ver weg. Ik vind het belangrijk om daar juist wél een rol in te spelen.” Hans ziet medezeggenschap niet alleen als belangenbehartiging, maar als een plek waar organisatiebrede kennis samenkomt. “Medezeggenschap wordt nu nog te vaak gezien als meepraten. Terwijl het juist moet gaan over richting, keuzes en samenhang.”
Die insteek past bij hoe de CMC zich wil positioneren: als partner in verandering, niet als sluitstuk. In eerdere functies werkte Hans met adviesraden die daadwerkelijk invloed hadden op benoemingen en koersbepaling. Ook bij organisaties als de politie zag hij hoe landelijke medezeggenschap juist bij grote veranderingen meer invloed kreeg. Die ervaringen hebben zijn beeld van krachtige medezeggenschap verder aangescherpt.
“Medezeggenschap moet gaan over richting, keuzes en samenhang.”
IT, IV en IM: fundament onder de organisatie
Binnen de CMC wil Hans zich met name inzetten op informatievoorziening in de breedste zin: IT, IV en IM. Niet als technisch dossier, maar als fundament onder de hele organisatie. “We zijn voor de bedrijfsvoering én voor de operationele inzet volledig afhankelijk van IT, IV en IM.” Niets voor niets is de CIO lid van de bestuursraad van Defensie. Volgens Hans hoort dit onderwerp daarom structureel op CMC-niveau thuis. “Het bepaalt hoe soepel het werk loopt, hoeveel druk mensen ervaren en hoeveel vertrouwen er is in systemen en besluiten.”
Richten vóórdat het beleid vastligt
Hans gebruikt een drieslag die hij uit zijn vakgebied kent: richten, inrichten en verrichten. “Ik denk altijd vanuit richten, inrichten en verrichten. Mijn overtuiging is dat de CMC vooral in het eerste deel sterker moet staan: eerder betrokken worden bij toekomstige keuzes, voordat beleid is vertaald naar vaste aanwijzingen.” Dat vraagt volgens hem ook iets van de organisatie: de bereidheid om de CMC tijdig en expliciet te betrekken.
De CMC is er en doet ertoe; daar ga ik voor
Zijn gewenste rol binnen de CMC omschrijft Hans als ‘influencer’ / beïnvloeder, niet alleen formeel sturen. “Je bereikt met beïnvloeden vaak meer dan met heel formeel meepraten.” Over een jaar hoopt hij dat informatievoorziening steviger staat, herkenbaar is binnen de CIO-keten en dat de CMC zichtbaarder is binnen de organisatie. “Dat mensen weten: de CMC is er en doet ertoe; daar ga ik voor!”
Lees meer over Hans Berding zijn professionele achtergrond
Cv
Na zijn studie technische informatica werkt Hans Berding in het bedrijfsleven, onder meer bij IBM en later bij AT&T (beide zijn vanuit Amerika werkende tech bedrijven). Daar ontwikkelt hij zich van technisch en technisch-commercieel specialist, naar management- en beleidsrollen. Met een jong gezin maakt hij vervolgens bewust de eerste overstap naar de overheid. Bij de gemeente Zoetermeer werkt hij in IT- en IV-management, met steeds meer nadruk op de functionele kant van automatisering.
Na zijn rol bij de gemeente Zoetermeer is Hans weer voor IBM gaan werken. Bij IBM trof hij een heel ander bedrijf aan dan in zijn eerste toer. IBM had een groot deel van zijn capaciteit inmiddels overgebracht naar Azië, daar waar medewerkers goed zijn opgeleid, maar een veel lager tarief hebben dan in het westen. Na een aantal jaren leiding te hebben geven aan vanuit India werkende teams besluit Hans definitief over te stappen naar de overheid. Hierop volgt dan ook een overstap naar de politie. Hans werkt onder meer bij het Landelijk Operationeel Coördinatiecentrum (LOCC), waar politie, Defensie, veiligheidsregio’s en gemeenten samenwerken in grootschalige crisis- en rampsituaties.
Daarna werkt hij bij de gemeente Den Haag, in het IV management binnen het sociaal domein. De complexiteit van dat werk, onder andere tijdens de coronaperiode, maakte opnieuw duidelijk hoe afhankelijk publieke dienstverlening is van goed ingerichte systemen. Vervolgens vervult Hans de rol van CIO bij de gemeente Westland (+100.000 inwoners). Hans is de gemeente nog steeds dankbaar dat hij het programma ‘Erasmus Executive Program The New CIO – CTO – CDO’ mocht volgen aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Na zijn vertrek bij de gemeente heeft hij dit programma dankzij Defensie kunnen afronden.
In augustus 2024 maakt hij de overstap naar Defensie als burger, binnen het programma Defensie Open op Orde. Parallel aan zijn burgerloopbaan is hij sinds 1988 actief bij de Landmacht, eerst als dienstplichtig officier en aansluitend als reservist. In die rol vervult hij uiteenlopende functies, staffuncties tot op bataljons en Korpsniveau en lijnfuncties tot en met bataljonscommandant en vanaf 2016 Korpscommandant met 2015 – 2016 een uitstapje als reservist stafofficier bij de Inspecteur Generaal der Krijgsmacht. Tot begin 2025 is hij korpscommandant van het Korps Nationale Reserve. Nu zet hij zich in voor de Centrale Medezeggenschapscommissie Defensie.
We gebruiken cookies op onze website om ons websiteverkeer te analyseren. Door op ‘Zelf instellen’ te klikken, kun je meer lezen over onze cookies en je voorkeuren aanpassen. Door op ‘Accepteren en doorgaan’ te klikken, ga je akkoord met het gebruik van alle cookies zoals omschreven in onze cookieverklaring.
Deze website maakt gebruik van cookies om jouw ervaring te verbeteren terwijl je door de website navigeert. Hiervan worden de cookies die als noodzakelijk zijn gecategoriseerd in je browser opgeslagen, omdat ze essentieel zijn voor de werking van basisfunctionaliteiten van de website. We gebruiken ook cookies van derden die ons helpen analyseren en begrijpen hoe je deze website gebruikt. Deze cookies worden alleen in je browser opgeslagen met jouw toestemming. Je hebt ook de mogelijkheid om je af te melden voor deze cookies. Als je je afmeldt voor sommige van deze cookies, dan kan dit je browse-ervaring beïnvloeden.
Deze cookies zijn noodzakelijk om de website goed te laten functioneren. Dit gaat alleen om cookies die zorgen voor basisfunctionaliteiten en beveiligingsfuncties van de website. Deze cookies slaan geen persoonlijke informatie op.
Alle cookies die niet noodzakelijk zijn voor het functioneren van de website en die specifiek worden gebruikt om persoonlijke gegevens van gebruikers te verzamelen via analyses en andere ingesloten inhoud, worden niet-noodzakelijke cookies genoemd. Het is verplicht om toestemming van de gebruiker te verkrijgen voordat deze cookies op uw website worden geplaatst.
